El impacto de los directores independientes en empresas familiares
Escribe Pablo Montalbetti, PHD Decano de la Facultad de Administración y Negocios de la Universidad Tecnológica del Perú.
Business Empresarial.- Las empresas familiares son fantásticas y únicas, donde el tesón del fundador da riendas a cualquier demostración necesaria. Nadie como él para demostrar valentía, entrega, aversión al riesgo y aprendizaje minuto a minuto. Todo normalmente por una sola razón: Sacar adelante a una familia. A esto debemos sumarle la tarea de enfrentarse a la familia por todos los temores lógicos, deudas, hipotecas y otros; sin tiempo para nada más que para la empresa, resolviendo mil problemas a la vez y asumiendo todo solo. ¡Qué más podemos pedir!
En un afán sólo de complementar a quien no se merece que le digan muchas más cosas de las que tiene que hacer, quiero comentar la importancia de los directores independientes dentro de estas empresas y cuáles son sus aportes para un mejor gobierno.
¿Es indispensable contar con directores independientes en empresas familiares? La respuesta es no, aunque la tendencia y la experiencia dirían que sí. Existen empresas familiares que se manejan solo con la familia y con buenos resultados económicos. Coincidentemente o no, en mi experiencia, donde ocurre esto, la relación con el personal es distante. En estos casos sí suelen tener gerentes generales independientes, pero con muy poco poder de decisión. Hago esta aclaración para ser muy justos con lo que observamos. En definitiva, no es indispensable, pero bajo mi punto de vista, muy recomendable.
De otro lado, es importante aclarar que cuando hablamos de directorios, nos podemos referir a directorios formales, aquellos registrados legalmente, con los verdaderos representantes ante problemas/dolos que pudieran existir en la empresa. En este caso, los directores formales son familiares y, exigen una reunión mensual que funge de directorio. -Pueden participar terceros- pero ellos no tienen responsabilidad legal. A veces votan o solo discuten temas para que el directorio formal vote finalmente.
Existe también el denominado consejo consultivo. Es una buena práctica para iniciar la aplicación de gobierno en una empresa familiar y normalmente sesionan trimestralmente. Los miembros del consejo no son representantes legales, no toman decisiones, pero “asesoran” y suelen reunirse independientes con familiares. Opera como si fuese un directorio. Los miembros del consejo dan su opinión, sugerencias, anticipan riesgos, para que finalmente la familia decida qué hacer respecto a los aportes recibidos. Ayuda además a la familia a ordenarse, a obligarse a preparar información a terceros, analizar la empresa, discutir abiertamente los temas y dejarse criticar positivamente.
Normalmente, luego de la operativa de un consejo consultivo, un año después aproximadamente, se da el paso a formar un directorio. La familia, muchas veces desconfiada a compartir información, decide abrirse poco a poco. En mi experiencia ocurre por la presión de la segunda generación sobre el fundador o fundadores.
Estas son algunas de las alternativas que los fundadores de las empresas familiares podrán evaluar, tomando en consideración los pros y contras de cada uno. Lo importante será garantizar la continuidad del negocio, establecer buenas bases para crecer, diversificarse y cubrir más territorios. También, para “hacer posible” el mediano plazo, para que exista viabilidad para las siguientes generaciones, y, finalmente, para para tomar mejores decisiones.
